前言： 陈立将汽服事业比作种树：“比起去想叶子能有多丰茂，花朵能开出多少，不如把自己的根扎得更深一些。当根足够深，花繁叶茂就是水到渠成的事情了。”
作者 | 谢很好
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
“看到采访提纲的时候，我觉得我可能会无话可说。”郑州诚达快修连锁总经理陈立在采访刚开始抛出的这样一句话，反而引起了笔者的求知欲。一位在汽车后市场打拼了20余年的创业者，怎么可能对自己的事业“无话可说”呢？
的确，随着采访的深入，我们了解到陈立的无话可说是对空话、大话、漂亮话说不来。比起头头是道地去讲框架、讲格局、讲理念、讲模式，陈立所能给我们讲述的，是如自己孩子般的几家门店，一步一脚印慢发展、稳扎根的成长历程。
一、“我是后市场的实践者，而非研究者”
大学毕业后，学习市场营销和企业管理专业的陈立，在一家轮胎批发代理公司上了几年班，觉得在销售经理的岗位上似乎到达了平台期。他开始思索未来的方向：“当时是2000年，我刚好30出头。人生到了那个阶段，就会去想三十而立，那怎样才能立得住呢？我就想到要自己先开个店。”
白手起家并不容易，好在陈立深得之前轮胎公司老板的赏识，在他自己开店时，前老板也给予了很大的支持，比如免费供货，成交之后再结货款。这样一来，陈立很快通过轮胎业务打开了市场，在2001年、2004年分别开出了两家门店。
那是靠卖轮胎就能活下来的年代。卖一条轮胎挣一两百不是难事，利润通常能达到30%以上。
诚达初期以轮胎为主营业务，确实积累了大批忠诚客户，同时客户如果需要修车，诚达就相应地提供服务。这种情况下，快修并没有形成体系。然而用户需求在变化，车龄在变化，市场也在变化。
随着电商兴起，轮胎的利润空间逐渐被挤压，陈立意识到不能把鸡蛋放在同一个篮子里。此时恰逢米其林推出汽车售后服务品牌驰加，在全国寻找优质汽服门店作为试点。
2003年诚达就与米其林有业务上的合作，2006年驰加推出轮胎+快修的门店盈利模式，陈立在充分理解驰加理念之后，选择加入他们，成为了全国第一批驰加加盟店。
这个决策对诚达的发展可以说是非常关键。
诚达不再固守单一业务，快修逐渐形成体系，后期还增加了洗美板块，门店盈利模式趋于完善。几经拆迁和搬店，目前诚达共有4家驰加社区店。
回顾来时路，陈立发觉自己其实初心一直未变。“我更多的是汽车后市场的实践者，而不是研究者。我不太擅长去研究体系、分析模式、拆解数据，我只是不断地在工作，在实践的过程中摸索出一条适合诚达发展的路径。”
二、“竞争惨烈也要保持原形”
近20年沉淀下来4家店，诚达对“深耕”非常有发言权。
“这个行业里三年、五年的辉煌和挫败都不能代表什么，把时间拉长来看，总会有一些企业被打回原形。如果你本身是有竞争力的，市场竞争格局有多惨烈其实不重要。对于我们而言，我只希望能保持原形，在此基础上去寻求发展。”陈立表示。
在陈立看来，诚达的竞争力有三：轮胎、人才、驰加。轮胎是诚达的招牌，人是诚达的根基，驰加则是诚达的后盾。
靠轮胎打开市场之后，即使轮胎在今天几乎不赚钱了，诚达也没有放弃。做不成盈利项目，那就做成差异化项目吧。“我们区别于同行的一个显著标志还是轮胎，如果想从这个项目上获得多么可观的利润，现在来讲不现实，但轮胎是我们在市场上的一个立足点和记忆点，已经做出特色的板块肯定不能丢，它是诚达的招牌。”
目前，诚达以轮胎、快修和洗美为主要业务板块，轮胎大概占营业额50%左右，但利润占比不到30%，诚达70%以上的利润都来自于快修和洗美板块。
利润不断缩水仍要坚持招牌，背后是陈立想要给客户带来的稳定状态。不管是项目还是产品品牌、价格、品质，诚达都力求稳定，不会跟风去求变求新。这种稳定也给诚达带来了相对稳定的客源。陈立认为，只要踏踏实实做好自己，可能短期内获利比较少，但是长此以往客户自然会沉淀下来。
陈立将汽服事业比作种树：“比起去想叶子能有多丰茂，花朵能开出多少，不如把自己的根扎得更深一些。当根足够深，花繁叶茂就是水到渠成的事情了。”
如此平和的心态，在近年普遍浮躁的大环境里仿佛一股清流。陈立期待的不是谁超过谁、谁打败谁，而是希望大家都能健康活着。“一旦我的同行出现不安定因素，其实对我自己的小气候也会造成影响。所以我希望同行们都能健康活着，有序发展。”
三、“不关心市场格局、不关心数据，只关心我的人”
陈立不太像一个商人。
他对数字非常不敏感，常常不知道自己每个月赚了多少钱，只知道每个月要给员工开出多少工资，必须把这个数给挣出来。
对他而言，做生意不是每年目标几千万，也不是几年要开几家店，而是每天醒来要做的事，是养家糊口的同时如何解决更多员工的就业，是帮助员工从生存到生活、从满足到盈余。
陈立对待员工有几个原则。
用平等的心态看待员工，建立对员工的信任。“比如有的老板不能放开手让员工去做，觉得员工很多事情做得不如自己，凡事想要亲力亲为，这就是没有用平等心看待员工。我们要相信90后一定比80后要强，00后也会比90后强，把心态调整过来，首先对员工要建立信任。”
适当容错，让员工在试错中得以成长。“在可控范围内，要允许你的员工犯错误，因为犯错才能加速成长，要给他成长的空间和时间。也许短期内要承担一定的损失，但是随着员工不断纠错和反思，他一定能做的比你还好。”
将培训融入到工作现场去。除了厂家的产品培训，驰加的总部学习和驻店培训，诚达内部的培训多数是在实践中进行的。“与其耗费人力物力去研究出一个完整的培训体系，不如让我们的店长在实际的工作状态下，利用最短的时间给员工进行最及时有效的培训。”
诚达的4位店长就是诚达的基层修理工在不断试错中成长起来的。陈立会在日常工作中去观察每位员工，谁比较有悟性，谁对生意的感觉更敏锐，谁就可能有更多的机会。
在陈立的价值排序里，人始终是最重要的。正因如此，诚达的标准化流程在整个驰加体系中都非常出彩。“很多人对标准化的理解是我要开很多门店所以需要做标准化，我认为不是这样的。标准化不是做给客户看的，而是要保障安全。”
陈立认为标准化深层次的意义是，通过标准化的流程来保障员工及施工的安全。只有从这个角度出发，才能把标准化的每个细节落到实处。他举例道：“比如驰加要求到车底施工必须戴安全帽，要求用千斤顶支车的时候必须要附带马镫，不是说不这么做就完不成施工，而是只有这样才能保障安全。理解这个意义很重要。”
四、“一个人的大脑肯定不如一个智囊团，驰加就是我的智囊团”
行文至此，一位脚踏实地只顾做人做事的实在人形象或许已经跃然屏上，这是陈立难能可贵的个人品质。但是放到商业社会来看，仅凭实干定是一条难走的路，而与驰加的合作则恰好在保持诚达优势的基础上补其不足，将路走顺。
在陈立看来，驰加在很大程度上帮他把不擅长的事儿都做了。比如最让他头疼的数据分析和门店运营。“我对于我的客户是没有分析过的，但驰加会帮我去做一些数据上的分析、总结和引导，所以我知道诚达大致的客户来源。比如诚达几家门店老客流失率都比较低，那我们就可以采用口碑营销等方式来引流。”
2006年加盟驰加后，陈立依然是每天醒来就全力去做该做的事，但店里的各项事务逐渐从忙而无序变得井井有条，诚达也走向了体系化。
“驰加的整个运营理念让我觉得豁然开朗。比如他们早期提出从车流到置换到满意到忠诚的‘驰加零售闭环’，听到后我就发现原来我们之前做的很多事情都在这个闭环里，但他们就能将这些事情变成方法论，我们参照这些方法论就能知道自己做得好不好、如何去修正。”陈立表示。
此外，驰加的CPP中央采购平台更是给诚达带来了盈利加持。凭借米其林品牌背书，驰加中央采购平台能以比市面上更低的价格拿到一线品牌的供货，同时基于全国1600家门店的连锁网络，驰加的货源品质也更能得到客户信任。目前诚达店内产品销售额60-70%来源于驰加特供。
总体来说，驰加从品牌形象、供应链、运营、团队培训、客流这五大方面给门店提供强有力的支持，让诚达得以走得更稳，也在一定程度上释放了陈立的精力。
“米其林的企业文化也好，驰加的运营理念也好，这些沉淀了大量人力物力的智慧结晶都会层层传导到我们终端门店。总之一个人的大脑肯定没有一个智囊团的厉害，驰加就是我的智囊团。”
问及对未来的规划，陈立没有表现出太大的野心。近在眼前需要解决的是诚达在社区运营这一块，如何与社区消费者建立更为紧密的纽带关系，以及如何更有效地引流。这次疫情放大了诚达的不足，陈立希望能够尽快摸索出比地推等传统方式更有效的社区运营策略。
而进一步的拓店计划，陈立表示需要建立在合适的店铺与人才两个大前提下。“开店不是我要多赚多少钱，也不是我有多大野心的问题，而是我的员工成长到了一定的程度，我必须给他合适的平台。”陈立表示诚达目前的人员体系中有两个人是适合做店长的，未来一两年诚达或许会有两家新店面世。